转载：腾讯的快与慢
2021-06-24 07:23 | 出处： 但斌
前两天，品牌评估机构BrandZ发布了2021年全球品牌价值100强榜单。其中前十强中，中国的腾讯和阿里巴巴分别占据了第5和第7两个席位。
将这个榜单拉长到五年来看，一个有意思的现象就出现了：在过去四五年的时间中，有苹果、微软、谷歌这种每年轻微波动总体非常稳定的，有亚马逊这种一路上扬的，有AT＆amp；T一路下跌直至出来前10的，但有一个品牌走出了一个罕见的“V”型曲线，先遭遇下跌，然后再反弹。这个品牌就是腾讯，腾讯从2018年的第5掉落到2019年的第8，然后又历经2年重回第5。![]()
内容来源：根据BrandZ历年公布的数据制作而成
这似乎是一个并不显眼的变动，但是对应到过去腾讯三年的实际经历，这个变动就显得非常值得寻味。
过去3年可以说是腾讯战略变革最密集的时间段：2018年9月30日，启动第三次战略升级，提出“拥抱产业互联网”，转向被人称为腾讯最不擅长的To B领域；2019年11月，提出新愿景使命“用户为本，科技向善”；2021年，启动第四次战略升级，把“可持续社会价值创新”纳入核心战略。
2020年腾讯财报推出后，代表着腾讯产业互联网转型的2B业务板块“金融科技及企业服务”，在Q4实现了385亿元营收，在总收入中的占比进一步提升至27％，成为腾讯第二大收入来源。
可以说，腾讯用了不到3年时间，完成了“轻巧”的大象转身，这样的速度与时间对于腾讯这个体量的企业来说，实足的“快”。BrandZ的品牌价值计算同样指出，仅仅在2020年，腾讯品牌价值提升了60％。
大体量何以还能实现“快”转身？腾讯这三年的轻巧的V型曲线背后，是否有普适性的方法论？
这些问题的答案对企业来说无疑都是价值连城。将这个榜单拉长到五年来看，一个有意思的现象就出现了：在过去四五年的时间中，有苹果、微软、谷歌这种每年轻微波动总体非常稳定的，有亚马逊这种一路上扬的，有AT＆amp；T一路下跌直至出来前10的，但有一个品牌走出了一个罕见的“V”型曲线，先遭遇下跌，然后再反弹。这个品牌就是腾讯，腾讯从2018年的第5掉落到2019年的第8，然后又历经2年重回第5。
内容来源：根据BrandZ历年公布的数据制作而成
这似乎是一个并不显眼的变动，但是对应到过去腾讯三年的实际经历，这个变动就显得非常值得寻味。
过去3年可以说是腾讯战略变革最密集的时间段：2018年9月30日，启动第三次战略升级，提出“拥抱产业互联网”，转向被人称为腾讯最不擅长的To B领域；2019年11月，提出新愿景使命“用户为本，科技向善”；2021年，启动第四次战略升级，把“可持续社会价值创新”纳入核心战略。
2020年腾讯财报推出后，代表着腾讯产业互联网转型的2B业务板块“金融科技及企业服务”，在Q4实现了385亿元营收，在总收入中的占比进一步提升至27％，成为腾讯第二大收入来源。
可以说，腾讯用了不到3年时间，完成了“轻巧”的大象转身，这样的速度与时间对于腾讯这个体量的企业来说，实足的“快”。BrandZ的品牌价值计算同样指出，仅仅在2020年，腾讯品牌价值提升了60％。
大体量何以还能实现“快”转身？腾讯这三年的轻巧的V型曲线背后，是否有普适性的方法论？
从历史中看出端倪：进化背后的法则
其实研究腾讯的发展史会看到，这不是腾讯第一次写出V型曲线。
第一次是3Q大战，因为已经是互联网史上的知名桥段，本文不多加赘述。3Q大战的结果是，腾讯请媒体、互联网、法律、知识产权等各行业资深人士开展了10多场“诊断腾讯”的会议，随即推出“开放平台”战略，提出“合作伙伴是腾讯的另外半条命”。也正是这一举措，让腾讯谷底反弹，为后面几年的高速成长打下了坚实基础。
七年过去，2018年腾讯面临的处境与2011年格外相似。多方压力同时袭来，一方面，今日头条、抖音等信息流与短视频产品崛起，让腾讯流量大本营面临挑战。另一方面，“腾讯没有2B基因”的看法让腾讯做大新蛋糕的前景也不被人看好。种种因素叠加的腾讯，可以说是陷入了一片迷茫与消沉之中。
正如腾讯公司高级管理顾问杨国安在接受采访中所回顾的，外部环境变化，公司营收下滑，进而影响内部士气，于是矛盾集中暴露。这种情况有多危险？“一旦进入恶性循环，内部受冲击，外面又经常踩你，”杨国安比了个手势，突然往下一切，“你就会一直掉下去”。
和2011年一样，腾讯大刀阔斧推出了变革。产业互联网、科技向善、可持续社会价值创新。和2011年一样，腾讯没有一直掉下去，而是营收与股价都快速回升。
从2011年到2018年再到2021年，腾讯每次“快”的变革之路背后，都有一个“慢”的、始终如一的思路，那就是：商业价值和社会价值的并行并重。
而腾讯每一次的进阶的背后，则是其对“社会价值”理解的不断深入。2011年，腾讯推出“开放战略”，致力于推动合作伙伴共赢；2018年，腾讯拥抱“产业互联网”，致力于助力各行各业数字化转型；2021年，腾讯推动可持续社会价值创新，则致力于助力解决基础科研、乡村振兴、教育创新等影响中国与全球发展的重要议题。
正如2021年马化腾就“可持续社会价值创新战略”接受南方周末采访时所说的：“如果一个企业的发展和所作出的贡献之间，没有合理的比例，是不可能往上生长的。这是我们看到的客观情况。”
进化的土壤：共享价值纳入战略核心
回到一个经典的问题：商业价值与社会价值能否兼顾？
战略大师迈克尔.波特和他的合作伙伴马克.克雷默十年前在《哈佛商业评论》发表的一篇文章曾有过深入的讨论。两位学者观察发现，人们越来越觉得企业是引发社会、环境和经济问题的重要原因。大众普遍认为，公司的成就是以损害社会利益为代价的。
更为糟糕的是，两位学者提到，企业越是积极承担社会责任，人们越是倾向将社会问题归咎于企业。企业不断受到质疑，“正当性”不断下降。社会对企业信任的降低，导致政府管理部门制定了相应的政策，这种政策会削弱企业的竞争力，进而又抑制了经济增长。于是，便陷入了一种恶性循环。
两位学者认为，导致这种现象的原因，是因为很多数企业依然停留在“社会责任”的思维定势中，将社会问题置于企业外围而不是核心。而解决之道，是企业要率先将商业行为和社会发展放在一起，置于核心来考虑，以创造“共享价值”(Shared Value)。
所谓“共享价值”，就是将经济价值的创造融入到社会价值创造中，让企业成功与社会进步连接起来，扩大商业价值与社会价值的总量，它是一种新的社会分配方式。两位学者的研究认为，共享价值原则可以实现企业发展与社会繁荣良性循环，并为企业带来持续的利润。
十年间，腾讯用自己的实践和摸索中，成为了这一观点的践行者和论证者，它把对商业价值与社会价值共享的理解表达为：“科技向善”。
腾讯是少数将“向善”这种共享价值理念纳入进战略核心的企业。“科技是一种能力，向善是一种选择”，这是马化腾在和公司同事说到科技向善时，或者接受媒体被问及科技向善的相关问题时，时常会提到的一句话。
作为中国首个互联网公益日“99公益日”的首倡者，腾讯早在2015年就提出要借助产品、技术和创意，唤起人们对公益事业的关注。从2015年起，腾讯公益发起了99公益日，这个项目在2017年的9月7日到9月9日不到三天的时间里，就获得用户的捐赠金额超过7亿元人民币，捐赠人数过千万。
马化腾在这次99公益日写了一封致腾讯全员的信中，提出腾讯在公司设立了“腾讯CSR（企业社会责任）奖”，旨在通过这种奖项激励，让公司更多团队运用技术、产品、创意的手段，为公益献一份爱心，为社会尽一份责任，用科技驱动人心向善。
在这封全员信中，马化腾明确提出：“我们今天所讲的公益，不再是十年前、二十年前那种以个人或组织的善意来弥补社会福利缺失的简单举措，而是思考如何利用自己的核心能力，推动社会往更美好的未来方向演进。”这也是有据可查的“向善”出现在腾讯的官方信息中的较早体现。
在业务融合的同时，腾讯的品牌也以“创造社会价值”为核心，不同于一贯的“讲述”品牌故事，而是结合不同的社会痛点，来创造具有公共属性的社会产品及服务。事实上2020年迄今一年多时间内，腾讯就推出了云游敦煌、数字故宫、国宝全球数字博物馆等小程序，以及让青少年爱上科学与艺术的青少周等产品和服务。
以2020年疫情期间推出的云游敦煌小程序为例，用户可以足不出户地游览敦煌壁画、雕塑，据说云游敦煌上线第一天访问量就突破了200万人次，迄今总浏览量已超过3700万人次。今年5月份刚刚结束的青少周，则是为了让青少年爱上以科学家和艺术家为偶像、爱上科学与艺术，邀请了200多位科学家与艺术家和青少年交流、对话和同台演出。腾讯的品牌建设思路非常清楚，就是围绕“科技、文化、责任”三大标签，不断创造新的社会服务，推动社会价值创新。
2019年11月，在腾讯21周年司庆之际，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾、腾讯总裁刘炽平及全体总办成员以全员邮件的形式，正式宣布升级公司的使命愿景为“用户为本，科技向善”。
打开边界，扩大格局
波特和克雷默在讨论如何创造共享价值时，给出的首要建议是重构产品和市场。今年4月，腾讯发布了其公司历史上的第四次战略升级，第一次明确提出了“可持续社会价值创新”战略，并设立“可持续社会价值事业部”，以推动战略落地。与此同时，腾讯官方也宣布将为此首期投入500亿元。马化腾提出要让可持续社会价值创新战略、消费互联网战略和产业互联网战略一起，成为腾讯发展的底座。
社会价值不仅是新事业部的工作，马化腾提到，而必须融合到所有核心业务之中。“可持续的社会价值创新，应该和消费互联网、产业互联网一起，成为腾讯所有业务的底座。你必须向下扎根，和其它板块有连接、有互动、有支撑，你才有可能成长。”马化腾说。
这个被命名为“可持续社会价值”的事业部，整合了企业社会责任部与腾讯公益平台，又新设了向善实验室群，碳中和、乡村振兴、教育创新、科技创新等领域将在此孵化，待成熟后再分拆出来成立细分领域的工作室。
这种构想的用意，是以一种内部创业的模式，支持员工自由组成敏捷灵活的团队，源源不断去实现优秀的创意。
在战略升级之后，新的事业部有产品经理、工程师、运营人员，也会有其他核心业务带入的各种资源：它一方面自己寻找业务，在重大议题中寻找发力点，另一方面拉动其它部门，赋予其社会价值的想象力，像“核心发动机”般推动项目往前。马化腾说：“一旦架构打开，即使是些遥远的领域和设想，如今也终于可以纳入规划。”
不难想象，此举将大大激发腾讯的创新能力和组织活力，而这种创新能力和组织活力，可以确保一个组织长期、可持续的发展。
共享价值定义了一套全新的最佳实践方法，着眼长远的企业都会接受它。迈克尔.波特和马克.克雷默在他们的研究中发现，越来越多以其精明经营方针而闻名的公司，如谷歌、IBM、英特尔、强生、雀巢，联合利华和沃尔玛等，早已开始致力于把握共享价值的主动权，将其成为企业战略的组成部分。
战略的实质是选择一个独特的定位，并运用独特的价值链来实现它。两位学者认为，共享价值导向的模式，开启了许多新的需求空间、新的产品机会、新的服务对象，以及新的价值链的配置方式。而在创造共享价值过程中获取的竞争优势，往往比常规的成本削减、质量改进更具有持久性。模仿与零和竞争的循环，终将被打破。
邓勇兵 | 文
麻震敏 | 编辑